涉及三个决策（战略决策需要考虑哪些问题）

本文目录

• 战略决策需要考虑哪些问题
• 战略决策有哪些要素
• 在进行统计决策时,必须必备哪三个基本要素
• 按决策问题的性质分类，决策问题可分为哪三类
• 三重一大事项决策的基本程序和原则是什么
• 【5步提升职场工作效率】提请决策的3个维度
• 决策的三个方法

战略决策需要考虑哪些问题

战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。是非程序化的、带有风险性的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。
因此，在决策中要注意依靠集体的智慧，要进行严格的可行性论证。在进行战略决策时必须注意：
(1) 充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。
(2) 结合企业内部条件 (包括：人力、物力、财力、自然条件、技术专利、商标信誉等经营资源条件，企业的生产能力、技术能力、销售能力、竞争能力、适应能力以及管理水平等)，进行认真分析研究。
扩展资料：
战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。
战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多。
传统战略决策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。
战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。
战略背景是指战略执行和发展的环境；
战略内容是指战略决策包括的主要活动；
战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；
战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。
在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。
企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。
企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

战略决策有哪些要素

战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。
战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。
战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
战略决策三要素：
战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。
战略背景是指战略执行和发展的环境；
战略内容是指战略决策包括的主要活动；
战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；
战略背景，战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

在进行统计决策时,必须必备哪三个基本要素

决策就是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息的经验基础上，借助一定工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行准确的计算和判断选优后，对未来行动做出决定。
　　所谓统计决策，广义上说，是依据统计的原理、原则和方法进行的决策；狭义地讲，是指将未来情况的发生视为随机事件，依据概率统计提供的理论和方法进行的决策。统计决策提供了在未来情况具有不确定性时，处理问题的原理和方法，在企业经营决策中有广泛的应用。
统计决策的基本要素
　　完整的统计决策问题，通常包含三个基本要素：决策目标、自然状态、备选方案。
　　决策目标
　　决策目标是决策者要达到的目标，是统计决策的出发点和归宿。
　　自然状态
　　自然状态是指不依赖决策者主观意志而转移的客观条件或外部环境，也是影响决策的因素。
　　备选方案
　　在决策过程中，可供选择的行动方案总是有两种或两种以上。
统计决策的应用条件
　　1、量化的决策目标。统计决策是硬技术的定量决策，其决策目标应当是能够数量化的，如最大利润、最小费用等等。
　　2、存在两种以上（含两种）的未来状态，亦称自然状态，简称状态。
　　3、两种以上（含两种）可供选择的行动方案，亦称备选方案，简称方案。
　　4、每种行动方案在每一种状态下的收益报偿应当是可以计量的。收益报偿是行动方案在给定状态下的结果的价值尺度，统计决策的条件是，结果是必须可计算。在企业经营决策中，一般是表现为某种经济的损益，如销售收入、利润或利润率等。
　　5、已知各种状态发生的可能性的大小，即掌握各种状态发生的概率。
统计决策的作用
　　1、科学的统计决策起着由决策目标到结果的中间媒介作用。
　　2、科学的统计决策提供有事实根据的最优行动方案，起着避免盲目性、减少风险性的导向效应。
　　3、统计决策在市场、经济、管理等诸多领域中有广泛的用途。
统计决策的步骤
　　一个完整的统计决策过程，必须经历以下几个步骤：
　　1、确定决策目标
　　确定决策目标是决策的重要一步，没有决策目标，也就不存在决策。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果，确定目标首先要确定问题的特点、范围，其次要分析问题产生的原因，同时还应搜集与确定目标相关的信息，然后确定合理的目标。
　　合理的决策目标常能满足以下要求：
含义准确，便于把握，易于评估；
尽可能将目标数量化，并明确目标的时间约束条件；
目标应有实现的可能性，并富于挑战性。
　　2、拟定备选方案
　　目标确定后，接下来的工作就是分析目标实现的可能途径，即拟定备选方案。拟定备选方案必须广泛搜集与决策对象及环境有关的信息，并从多角度预测各种可能达到目标的途径及每一途径的可能后果。
　　拟定备选方案也是一个创新过程，决策者应扩展思路，既要充分发挥经验知识的作用，又要充分发挥人的想象力和创造力，力图从新的角度、新的视野去看待决策问题，以期拟定新颖的决策方案。
　　3、方案选择
　　方案选择是指对几种可行备选方案进行评价比较和选择，形成一个最佳行动方案的过程。在评价分析中，要根据预定的决策目标和所建立的价值标准，确定方案的评价要素、评价标准和评价方法，有时还要作一些敏感性分析。此外，在选择方案时，除备选方案原型以外，也可以是某一方案的修正方案或综合几个备选方案而得出新的方案。在条件允许的情况下，评价过程应尽可能进行典型试验或运用计算机对有关方案进行模拟试验。
　　4、方案实施
　　方案确定后，就应当组织人力、物力及财力资源，实施决策方案。在决策实施过程中，决策机构必须加强监督，及时将实施过程的信息反馈给决策制定者，当发现偏差时，应及时采取措施予以纠正。如果决策实施情况出乎意料，或者环境状态发生重大变化，应暂停实施决策，重新审查决策目标及决策方案，通过修正目标或者更换决策方案来适应客观形势的变化。实施方案应具有灵活性。统计决策过程下图所示：

按决策问题的性质分类，决策问题可分为哪三类

决策问题按其性质可分为结构化问题、半结构化问题和非结构问题。

1、结构化问题：结构化决策问题相对比较简单、直接，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述，并可依据一定的通用模型和决策规则实现其决策过程的基本自动化；

2、半结构化问题：决策过程和决策方法有一定规律可以遵循，但又不能完全确定，即有所了解但不全面，有所分析但不确切，有所估计但不确定；

3、非结构问题：非结构化决策问题是指那些决策过程复杂，其决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者的主观行为对各阶段的决策效果有相当影响。

扩展资料

从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。这里所设计的问题指的是是否例行的事情。程序化决策是对例行的工作做出决策，通常是指一些经常出现的“老问题”，这类问题有先例可循，只需照章办事。比如交警部门对普通交通事故的处理，就是程序化决策。

而非程序化是对例外的事件做出决策，这类问题通常是突发的或者新颖的“新问题”，没有先例可循。最为典型的对于公共危机做出的决策，这是非程序化决策。非程序化决策也叫做例外决策。

三重一大事项决策的基本程序和原则是什么

三重一大决策必须遵循以下程序：重大投资和工程建设项目，应当事先充分听取有关专家的意见。重要人事任免，应当事先征求国有企业和履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构的意见。研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取企业工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。决策事项应当提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决策人员提供相关材料。必要时，可事先听取反馈意见。原则是：一是科学决策原则；二是民主决策原则；三是依法决策原则；四是公开决策原则。

1、"三重一大"，即:重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用。 "重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定"的制度。

2、重大决策事项，是指依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国保险法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的应当由股东大会、董事会、未设董事会的经理班子、职工代表大会和党委决定的事项。主要包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策，企业党的建设和安全稳定的重大决策，以及其他重大决策事项。

3、重大项目安排事项，是指对企业资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括年度投资计划，融资、担保项目，期权、期货等金融衍生业务，重要设备和技术引进，采购大宗物资和购买服务，重大工程建设项目，以及其他重大项目安排事项。

4、重要人事任免事项，是指企业直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务调整事项。主要包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定，向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人，以及其他重要人事任免事项。

5、大额度资金运作事项，是指超过由企业或者履行国有资产出资人职责的机构所规定的企业领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括年度预算内大额度资金调动和使用，超预算的资金调动和使用，对外大额捐赠、赞助，以及其他大额度资金运作事项。

【5步提升职场工作效率】提请决策的3个维度

文/李东东

领导在决策过程当中，他的价值有多大呢？我们觉得百分之七八十肯定有的，但是绝对没有达到百分之百的那个价值。其中还有一个百分之二十到三十的价值是取决于提请决策这个人。为什么有些人跟领导来做决策的时候就那么兴高采烈，高高兴兴，大家决策完了，走出了会议室，又有说又有笑？有些人为什么在提请领导决策的时候，在会议室就被领导拍着桌子骂，然后不断地推翻方案？其实这些在决策当中都是有你自己的工作的价值。

我们先来看提请领导决策第一个，关于方式。我们现在找领导做决策，无非就是这么几个方式，比如说第一个，我们给他发个邮件。比如说第二个我们给他写一个方案，打印出来放到他的办公室桌面上。比如说第三个，我可能给领导打个电话。第四个，我可能给领导发个短信或者是发个微信，成篇地介绍我们这个事情是什么，请领导做决策。当然还有一种方式就是当面跟领导做一个汇报，请领导做一个决策。这几种方案都是我们在职场中常见的请领导做决策的方式，那大家觉得哪种方式可能是最合理或者是最有效、最高效的呢？我可以告诉大家一个原则，如果能当面决策，不要电话决策；如果能够电话决策，不要短信或者是微信决策；如果短信或微信决策，不要邮件做决策。大家遵循这个原则就可以了。为什么呢？其实我们现在的很多的职场中的领导的话，每天的工作的信息量是严重过载的，就是他每天要面对各种各样复杂的信息、复杂的事情。这个过程当中，你让领导能够踏踏心心地下来打开你的邮件，看着你那个上万字的策划方案，一条一条看下来，你认为是可能的吗？告诉各位，门儿都没有。所以说最好的决策方式一定是当着面要把这个方案讲给他听，只有这种方式的话，他才能深刻了解你这个方案的关键点在哪里，他才能够集中注意力现场听到你所有的好和不好，优点和不足。只有这样的话才能够让他快速的、高效的去做出这个判断，告诉你行还是不行。所以说很多人为了说，我不愿意见领导，我一见领导什么腿就软呢，我不希望跟领导来打招呼，这些事情都是你职场中的大忌。每一个要想做高效决策的话，你最好的办法就是找到领导，当面去汇报。

那第二个，提请领导决策的地点，我们也来判断一下，在哪些地方更合适呢？比如说第一个方式你肯定是在领导的办公室，一般很多的公司的领导都有单独的独立的办公室，你敲门进去，在办公室跟他做决策。当然还有一种方式就是把领导请到某个会议室做决策。还有的是我们在食堂上遇到领导了，正在吃饭，我们跟领导一边吃饭一边做决策。还有就是领导正好在咖啡间、茶水间，正在倒咖啡或者是做咖啡，你说，抓个咖啡的时间，我们能不能跟领导做个决策？哪些地点更适合做决策呢？告诉各位，其实这里的核心原则就是一定要分清你自己的主场和客场的区别。比如说刚才提到了，你进到领导的那个独立的办公室里，对你而言你就是客场，那个就是领导的主场，这就不是你的首选，或者是不是你的优选。一般在领导的办公室里的话，除了是领导的气场之外，还会受到很多的打扰，比如说突然来个电话，比如说有人敲门要签字，这些事也是司空见惯的，很容易打扰领导听你汇报的所有的思路和逻辑，所以说在领导的办公室并不是最好的方式。而且领导一般来说在办公室里的话，他最大的需求就是怎么样能够快速地把你打发走，这是领导在办公室里面对所有下属最根本的一个需求。所以这种前提下的话，决策一定不是高效的。如果是在食堂或者是咖啡间呢，虽然也不是领导的主场，但是也不是你的主场。而且在那个过程当中，领导通常来说，他是本来就想做放松的，本来就想清空大脑的，结果你非要凑上去跟他谈谈这个事情，让他做个决策的话，其实领导要集中注意力的话，仍然要花很大的力气。所以说最理想的决策地点反而是在会议室。有人说会议室也不是我的主场了，错，如果你能把领导请到会议室里，会议室里就是你的主场。为什么呢？比如说你在会议室，你可能有PPT，你可以准备好相应的一些文件呢，或者是什么茶点呢，或者是你自己的团队人员。你把这些都精心地准备好之后，领导到了会议室就是进入到了你的主场，而且通常来说领导进会议室，他都是有期望。什么叫期望？就是他知道今天是来开会的，他知道今天要把某件事要定下来，他有这些期待之后的话，他在会场就能够集中注意力，集中精力高效地去跟你做决策。

那第三个决策的选择，就是我们用什么时间点来选择。比如说我给大家举三个选择，A，领导刚刚骂完人，要不要去找他做决策？B，领导刚刚获得一个大奖，要不要请他做决策？C，领导正准备接待市长，市长还有5分钟就到了，领导正在楼下等着呢。那你说，A、B、C这三个时间点，你应该选哪个时间点做决策呢？那当然毋庸置疑，一定选择那个B嘛，领导刚刚获奖，心情最好的时候做决策，这个仍然是最高效的。那这也符合心理学的原则，说领导刚骂完人，正在愤怒的头上，其实他所有的注意力并不在你这个事情，他可能还会迁怒于你。当领导正在接待市长，马上就来了，他所有的注意力全在市长身上，他怎么可能分精力来跟你做决策呢？所以说在选择时间上仍然是有技巧而言。

提请领导决策的话，综合最后的三句话，就是第一个，面对面汇报优先；第二个，自己的气场优先；第三个，领导的状态优先。

决策的三个方法

主要的决策方法有：

1、综合评分法

指通过选择对不同的决策方案影响都比较大的经济技术指标，根据在整个方案中所处的地位和重要性，确定各个指标的权重，在对各个方案的指标进行评分，最后跟据权重进行加权计算得出总分数，以总分数的高低选择决策方案的方法。

2、比较分析法

是将不同的方案所反映的经营目标实现程度的指标数值进行对比，从中选出最优的方案的一种方法。

主要的集体方法：

3、名义群体法

指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，确定主题之后进行会议，群体成员全部出席会议，首先进行个体决策，独立地写下对问题的看法，然后将自己的想法提交给集体，并向大家说明自己的想法。

4、特尔菲法

这种方法是采用匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断来提出新的论证。在经过几轮反复后，专家意见趋于一致，最后就供决策者进行最后的决策。

扩展资料

决策方法的必要性：

参与决策是培养管理人员的最好方法，比如某项工作涉及企业策略问题，年轻的管理人员通过参与决策可以逐渐熟悉公 司所面临的关键问题。

集体决策的方法还打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。集体决策比个人决策更加民主，有年龄不同、经历不同、观点不同的人参加，可以鼓励管理人员采用比个人决策更多的 选择方案。

决策的基本原则：

1、可行性原则

2、瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）

3、“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）

4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）

5、外脑和经济原则 （在决策的全过程必须运用）

6、系统原则

参考资料来源：百度百科-决策

百度百科-管理学